Egyrészt egy olyan ingatlanfejlesztő és üzemeltető cégcsoportnak, mint a Gránit Pólus Csoport, amelynek nemcsak számos kereskedelmi egység, bevásárló központ, iroda, hanem turisztikai és kulturális szolgáltató létesítmény is szerepel a portfólióján, nehéz nemet mondani, ha felkérnek az együttműködésre. Másrészt magának a vállalatcsoportnak elengedhetetlen, hogy ezekben az üzletágakban jártas szakembereket alkalmazzon. Cégcsoportunk első volt abban, hogy privát beruházást követően nemzetközi üzemeltetővel működtesse szállodáját. A Hilton Budapest City mintegy húsz éve épült, és Magyarországon ez volt az első olyan Hilton zászló alatt működő budapesti szálloda, amely nem pusztán franchise formában, hanem a Hilton International által menedzselt formában kezdett el működni. Ez bizalmat jelentett a tulajdonos részéről, lehetőséget nyújtott a nemzetközi üzemeltető számára és felelősséget eredményezett mindkét oldalon. A tulajdonos felelősségét abban, hogy egy számára addig ismeretlen üzleti területen eredményes legyen; az üzemeltető felelősségét pedig abban, hogy a tulajdonos elégedettségét és bizalmát folyamatosan megtartsa. „Elsőnek lenni lehetőség és felelősség” – ez vállalcsoportunk mottója a mai napon is. Egy ingatlanfejlesztő, profiljából adódóan, nem mindig tudja, hogyan segíthet az üzemeltetőnek, hogyan tudnának együtt jobb eredményeket elérni. Az iparágon belül egyik bevált módszer ilyen esetben, hogy a szállodaüzemeltető és a tulajdonos között „asset menedzser” dolgozik, aki leegyszerűsítve, lefordítja az egyik fél üzenetét a másik nyelvére, miközben objektív elemzéseket készít a legfontosabb üzleti teljesítmény mutatók alapján.  A számok és a mutatók mögötti ok-okozati összefüggéseket megfogalmazza és ha egyes mutatók az egészséges tartományon kívül esnek, akkor képes hatékony kezelést eszközölni. Mivel a Hilton Budapest City nyitásától kezdve részt vehettem annak piaci bevezetésében, és azt követően sok éves tapasztalatot szerezhettem más nemzetközi szállodaüzemeltetőnél is, majd több hazai szállodafejlesztést vezethettem, egészen sorsszerűnek tűnt, hogy a Gránit Pólus Csoport felkért a szálloda asset menedzsmentjére.

Mennyire érti meg egymást most az üzemeltető és a tulajdonos?

A Gránit Pólus Csoport saját felelősségének tekinti a szálloda eredményességét és szakmai felügyeletét. Ennek magam fejleszthettem ki a metodológiáját, és alkalmazása által évente két-digites üzleti növekedésnek lehettünk a tanúi, miközben foglaltság tekintetében a szálloda első helyre került versenytársai között és azóta is tartja pozícióját. Harmonikus és konstruktív együttműködés zajlik, kölcsönösen élünk minden olyan újítással, változtatással, amelyek nyomán mindkét fél egyre elégedettebb lehet.

Ennyi lenne a titok? Együttműködő emberek?

Nem egészen. Az egészséges verseny éppoly fontos az eredményességhez, mint a kooperáció. De tudnunk kell, mikor melyiket alkalmazzuk, minek van itt az ideje. Mikor kell versenyhelyzetet teremteni együttműködő partnerünk számára, hogy meg akarja mutatni, ő a legjobb. És mikor kell úgy helyzetbe hoznunk, támogatnunk, hogy részesei lehessünk az eredményeinek. Egy újonnan átvett működő egységnél elengedhetetlen az üzleti folyamatok és eredmények diagnosztizálása. Ilyenkor teljes átvilágítást végzünk és nemcsak a közvetlen versenytársi környezethez képest vonunk le következtetéseket, hanem megnézzük a nemzetközi trendeket is. Reális célokat jelölünk ki, de mindig úgy, hogy azért még kényszerüljünk a komfort zónánk átlépésére. Mondhatjuk úgy is, hogy nem adunk alkalmat magunknak a tradíciókban való megpihenésre.

Korszerűségünk titka abban rejlik, hogy akár un-ortodoxnak minősülő megoldásokat is beépítünk stratégiánkba és rendszerint bevonjuk ügyfeleinket is a tervezésbe. Figyeljük véleményüket és javaslataikat, de persze volt olyan eset is, amikor kéretlenül is felvállaltuk új trend bevezetését az ügyfelek kényelme és biztonsága érdekében. Ilyen volt például a Budapest Aréna készpénzmentesítése.

A szolgáltató szektor tipikusan az a terület, ahol nehéz egy évnél tovább látni, mi mégis hosszú távon tervezzük meg az üzlet alakulását, figyelembe véve a hazai és a nemzetközi gazdasági kilátásokat, folyamatosan figyeljük a rendelkezésre álló lehetőségeket és a megalkotott stratégiánk következetes végrehajtásában csak olyan események akadályozhatnak meg, amire végképp nem lehetett számítani. Ilyenkor van nagy szerepe annak a válságkezelő képességnek, amit vállalatcsoportunk már bizonyított a 2007-es pénzügyi világválság idején is.